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7年健身行业老兵,想用互联网和这个行业谈谈!

  发布时间:19-12-03

[ 导读 ] 健身房的投资方为了回笼资金以及成本压力,会施压销售人员、教练,以获得更多收入。鉴于高压以及激励政策,销售人员会卖出更多的时效卡以及为健身房带来更多的用户,而教练便会基于该部分用户做二次营销。

“家家有本难念的经”,这句话用来形容国内健身行业的供需双方倒也贴切。对于彼此,双方都有自己的“难言之隐”。这些“难言之隐”,或许更多的是由健身行业的行情造就。他们,或许都是行情的“受害者”。

一、健身者的抱怨和健身房的“苦衷”

由于测算工具不一,健身行业的需求因何而起以及未来体量有多大的结论有很多,在此不赘述。但鉴于国内经济的发展水平有限且“恩格尔系数”较大、健身效果难在短时期呈现,以及健身并未成为人们的日常生活习惯,活跃健身人群依旧较小。据“炼了么”联合创始人宁维向透露,北京活跃健身人群约有120万人,全国的健身人群约是北京活跃健身人群的10倍。对于健身俱乐部,这部分人群有些许抱怨。抱怨的原因大致可归纳为昂贵的时效卡、由于健身房信息不透明,找不到适合自己的教练、花了不少的钱并未得到较好的健身预期效果等。此外,用户还经常被健身教练、销售人员滋扰,经常被半强制销售(因人情或面子等,不情愿购买)。

健身行业的B端,也即供给端,由健身工作室以及健身房构成,分布于居民社区、商业区等人群密集地。它们的经营策略也大同小异。以俱乐部为例,像装修成本、租金、水电费、设备投入以及人工成本(人工成本的范围广泛,包括销售人员、教练、客服,乃至保洁人员等的一系列成本投入)等都是其绕不过的“山”。这座“山”颇为沉重,以北京四环2000平的社区健身馆为例,按照健身房的标配,其前期需投入每月15万-20万元的房租(租金每年在递增)、300万元的装修费、150万元的设备投入、每月25万元左右的人工成本。据此测算,该健身房运营半年需投入近700万元,而健身房的收入大致可分为两块:一块来自时效卡的销售,比如年卡等;一块来自私教课的售卖。就健身行业的行情来看,时效卡收入约占总收入的60%,私教课的收入约占其余的40%。但健身房并未占有所有的收入,它还须拿出时效卡收入的15%左右用于销售人员的工资、社保与提成,以及私教课收入的45%左右用于教练的提成及工资。

为了回笼前期投入的庞大资金以及为后续经营做好先期资金储备,场馆方拥有较高的营销激励。鉴于收入渠道有限,营销的重头戏自然落在了时效卡以及私教课上面。围绕着时效卡以及私教课营销,许多问题始料未及地产生了。具体而言:

时效卡方面,私单、长期卡以及一次性提拥制成为不得不剔除的三颗“毒瘤”。何谓私单?由于健身房管理机制的缺失,销售人员易与前台联合,经前台客服默许后,私放用户进入,鲸吞客户办理时效卡费用。对于健身房而言,其投资者并未得到私单收入却承担了私单会员在健身房的成本;长期卡是指一年以上时效卡的售卖。其一般用于打折、促销。目前,它多以买二送一的价格进行售卖。所谓买二送一,也即买两年卡的钱可以购得健身房三年的使用。这为其第三年运营带来资金短缺的危机。提拥制和长期卡密切相关,按照健身行业目前行情,指的是销售人员销售时效卡后,无论其销售的是多长时间的时效卡,健身房皆一次性付清其按比例应获的所有提成。这造成一潜在风险是未来,若用户退费时,健身房须替销售人员担负本不应其承担的责任。以上三者,便为健身房始料未及的“负担”,也是不得不剔去的“毒瘤”。

私教课,指的是健身房为时效卡用户推出的增值服务,也即为用户提供一对一的私教服务。教练是私教课承销的主体,也因此受到售、消KPI的双重考核指标的激励与压制。囿于考核政策,营销占去教练大部分的精力,私教课的质量以及自身业务素质的提升也因此大受牵连,并对用户的续卡续课产生负面影响。

健身房的运营逻辑及由此衍生的各种问题,便跃然而出。健身房的投资方为了回笼资金以及成本压力,会施压销售人员、教练,以获得更多的时效卡、私教课的售卖收入。鉴于高压以及激励政策,销售人员会卖出更多的时效卡以及为健身房带来更多的用户,而教练便会基于该部分用户做二次营销,尽可能多地售卖私教课。就像上面提到的,教练的精力因此受到占用,无暇为用户提供高质量的私教课和提升自身的业务素质,并在推销私教课的过程中,为用户带来并不算好的用户体验,因此影响时效卡的复购。如此,恶性循环产生。若无有效方式打破这一恶性循环,来自房租、装修费、设备投入、人工成本等任一变动便犹如多米诺骨牌一样,健身房或将面临关门、转让的风险。业内人士称,在活跃人群基数不足的前提下,健身房及其背后的投资者小心翼翼、胆战心惊地维持着成本和收益的平衡。此举,无异于在刀尖上跳舞。

二、“互联网+健身”创业绕不开健身房与“炼了么”的突围

健身行业B端,也即场馆方的痛点可从以上的叙述,得窥一二。其痛点大致分布在营销、管理、会员三方面。具体而言,市场营销一直是健身房的弱项。其弊端有二,一是营销方式颇为原始。在移动互联网的时代,街上派单依旧是销售人员惯用方式;二是人员成本高。据宁维对透露,场馆方需将时效卡收入的15%作为提成给予隶属于场馆的销售人员。若将时效卡的销售外包给专业的预售团队,场馆方则须拿出年卡收入的20%-30%作为回馈;在管理方面,健身房的管理依旧落后,大部分场馆并未实现信息化管理。这便为私单、教练的代消课等灰色收入,带来滋生空间;在会员方面,会员黏度差。会员续费率(复购率)仅为15%左右。这一低会员续费率和上文提到的恶性循环大有干系。

B端问题既然已经如此恶劣,积重难返。那么何不绕过B端,另择其它“互联网+健身”的创业路径?针对的疑问,宁维认为“互联网+健身”创业绕不开B端有六个理由,具体而言:

一、相比家庭设备的单一、简陋而言,健身房的设备覆盖更加全面,可以满足用户多样性的健身需求;

二、指导方面,健身房配备有专业素质过关的教练。他们可以面对面,纠正用户的动作,提高健身效率,防止运动损伤;

三、社交方面,健身房的团体课,可实现用户间的互动,为精准社交提供场景;

四、由于时效卡以及私教课的筛选,留在健身房的人群多具有为健身买单的意愿和能力,且该部分人群较为精确且封闭;

五、由于政策的限制以及健身行业具体行情,市区健身房较为稀缺,资本难以通过烧钱等方式快速复制;

六、相对于户外健身环境的恶劣,健身房的环境较为宜人。姑且不谈其封闭恒温的特点,目前已有健身房开始配置空净设备,抵抗空气中的PM2.5。

“没有办法,只能硬着头皮上了”,宁维摇着头说道。紧接着,他又问了一个问题:“我们这帮人知其不可为而为之,是不是特别傻?”

基于B端(场馆方)和C端(健身房消费者)的痛点,这群“傻”人利用团队在健身行业积累多年的经验和互联网,帮助B端(场馆方)转型升级,以提高B端的服务质量,消除C端对健身房的不满与牢骚。具体而言:

针对B端,“炼了么”为B端提供“健身房管理软件+智能设备”,以优化健身房内部管理,降低人力成本。这套系统利用数据分析可做到精准营销,并在线上完成交易,降低销售成本。“将销售的重担从健身房销售人员、教练的肩膀上卸下来,让他们匀出更多经历用于提升B端服务质量,是我们的初衷,也是我们破除恶性循环的关键之举”,宁维补充道。除此之外,“炼了么”还将为B端开拓其他商业渠道,通过联合B端举办各种线下活动,以活跃B端沉淀用户的同时,提高B端收益及用户黏性。

针对C端,上文提及的“健身房软件+智能设备”还可服务于用户。它可以帮助用户精准挑选适合自己的健身房和教练。除此之外,它还可采集、留存用户的动态健身数据,并为用户建立健康数据档案。组织大量针对健身房会员的活动以及运动赛事等,也是“炼了么”团队工作的重点。

至于为什么“炼了么”可以落地以上规划,宁维向秀起了自己的“肌肉”。“炼了么”的团队,拥有7年运营实体健身房的运、管经验,并在此过程中,形成与投资人、管理者、培训机构及设备厂商等的深厚关系。另外,据宁维介绍,“炼了么”的技术团队和商务团队也可保证“炼了么”线上软硬件的实现及线下市场活动的顺利进行。

据了解到,“炼了么”联合创始人宁维也是连续创业者,2007年进入中关村创业,主要的业务是数据库软件销售。另外,他还是高端商业健身房Sugar Space创始人;其联合创始人王兴江曾任拉手网CTO、腾讯技术总监;另外,齐涛也是“炼了么”核心团队的一员,作为“炼了么”智能硬件事业部负责人,曾就职于霍尼韦尔,担任智能硬件、智能家居亚太产品市场经理一职。

“炼了么”能够破除健身行业的死循环吗?或许,时间会告诉我们答案!